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Nos points de vue

Notre article sur SAFe et le Lean Agile Budget

 
Un budget qui reflète la vision stratégique en mode Agile

Une des difficultés majeures en informatique est qu’il soit clairement établi que le système d’information supporte pleinement la stratégie de l’entreprise. Pour paraphraser Napoléon, la stratégie est un art simple et tout d’exécution. Dans notre cadre, l’exécution est liée à l’orientation budgétaire.

 

L’apport fondamental de SAFe est de lier de manière organique budget et stratégie. Les thèmes stratégiques (Strategic Themes) représentent les axes sur lesquels l’entreprise se doit d’investir soit pour se développer, soit pour se défendre, soit pour être en règle. A ces axes, il est attribué un % du budget. Toute nouvelle demande est inscrite au backlog en fonction du fait qu’elle corresponde ou non à un thème stratégique et que celui-ci soit suffisamment doté budgétairement pour le porter.

Un processus budgétaire dynamique et bijectif

Un autre apport de SAFe est de proposer un cadre de gouvernance dynamique du budget qui permet de réviser les orientations budgétaires en fonction de la valeur déjà délivrée et de celle à délivrer. Comme nous l’avons vu précédemment, les enveloppes sont réputées fixes, les temporalités également. L’ajustement se fait sur le périmètre. La nouveauté tient au fait que l’ensemble du budget est revu périodiquement, au moins une fois par trimestre.

 

SAFE en effet offre une approche bijective flexible et itérative d’allocation budgétaire.

 

  1. Le budget global « connu » est alloué aux différentes value streams en fonction de la valeur du backlog du portefeuille et de sa roadmap.

  2. Il est ensuite réparti par programme par le même procédé de mesure de la valeur et de la roadmap du programme

  3. Enfin, au niveau de équipes, l’affectation des budgets n’est plus le nerf de la guerre. Ce qui est mesuré, c’est la consommation budgétaire en fonction de la valeur délivrée. L’information remonte les niveaux à chaque incrément du programme afin de gérer la réallocation budgétaire.

C’est la valeur délivrée par rapport à la valeur attendue qui entraine dynamique le réajustement budgétaire.

En conclusion, la mise en place de SAFe rend l’Agile plus performant et optimise la discipline du PPM en la faisant changer de dimension pour passer en mode Product Portfolio Management. Elle permet une approche par la valeur au plus près des besoins métiers tout en permettant l’exécution de la stratégie de l’entreprise. L’ensemble s’articule dans le cadre d’une gestion budgétaire dynamique Lean qui optimise l’utilisation des moyens financiers par l’analyse de la valeur délivrée par rapport à la valeur attendue.

Retrouvez également notre article sur le

cost-optimization avec SAFe 

4 façons de faire du cost – saving avec SAFe

Il existe au moins 4 axes qui entrainent de vrais gains de performance par le passage en mode SAFe (indépendamment des gains déjà considérables liés au fonctionnement en Agile / Devops).

 1) Gestion budgétaire « sur-mesure » (Lean Budgeting) et par la valeur (Lean Portfolio Management)

L’Agile amène la notion de « budget connu ». Pour rappel, les trois dimensions d’un projet sont : le délai, le périmètre et le coût. Dans un projet classique, l’arbitrage se fait principalement sur le coût ou le périmètre. En Agile, le coût est fixe, connu ; c’est le périmètre qui est arbitré. Cette approche (vertueuse) entraîne hélas un biais peu adressé : l’équipe peut avoir tendance à s’autoalimenter en sujets et consomme ainsi l’ensemble de son budget qui pourrait être alloué à d’autres solutions. Lorsque les enveloppes ne sont révisées qu’annuellement (voire dans certain cas déterminées 6 mois avant le démarrage de l’exercice fiscal), il arrive qu’on arrive au syndrome bien connu des camions qui tournent dans la cour. La mise en place du Lean Budget (qui permet des révisions fréquentes) et du Lean Portfolio Management (qui base ces révisions sur la valeur) autorise à rééquilibrer au plus près des besoins et de l’intérêt général de l’entreprise. Il est ainsi donné la capacité à arrêter des « Features Teams » ou à réallouer leur capacité vers d’autres produits.

2) Weighted Shortest Job First ou le coût du délai comme indicateur cardinal

On peut considérer cet indicateur comme étant plus centré sur la valeur que sur la réduction de coût. Il apparaît clairement néanmoins qu’il permet des choix de réalisation plus sûrs, plus efficaces et qu’il favorise l’adhésion des métiers. Il est donc source de moindre déperdition d’énergie tout en maximisant la valeur délivrée. De plus, on peut considérer que le coût du délai s’applique aussi bien aux coûts IT qu’aux coûts métier.

De quoi parle – t- on ? le principe est fort simple. Il consiste à prioriser les features en mettant en relation le coût d’opportunité, ou autrement dit, combien cela couterait-il au métier de faire cela plus tard, et sous quelle échéance, et la durée de réalisation (qui peut se baser sur la taille de l’effort à réaliser la Feature, mais pas seulement – des contraintes d’architecture, ou de séquencement peuvent impacter également le délai). Le principe est de sélectionner en premier ce qui produira le plus de valeur en fonction du temps (le plus court possible) qu’il faut pour la faire.

Nous avons donc les trois ingrédients de la formule

Coût du délai pondéré = Coût du délai / Durée de réalisation

Evidemment, on choisira en premier le plus haut chiffre obtenu, comme illustré dans les exemples présentés ci-dessous.

3) Gains de productivité sur les activités de reporting et de gouvernance

Les tâches demandées au management de proximité évoluent. L’objectif est maintenant d’accompagner les équipes en favorisant les décisions collectives, en mode Kan-Ban, et en mettant en place des processus Lean (contractualisation Lean, budget Lean…). Le nouveau management doit se baser sur la responsabilisation des agents de terrain (la pyramide inversée) Lorsque cela est mis en place, nous constatons physiquement la baisse des demandes de reporting hyper-détaillés. Concomitamment les besoins d’équipes de PMO et de contrôle de gestion pléthoriques dédiées au data crunshing s’amenuisent. Nous voyons également les besoins de management de proximité baisser. Les gains en termes de ressources sont très importants, et permettent de recentrer l’activité sur le qualitatif. Par contre, cette approche demande un vrai effort de transformation de ces équipes vers un nouveau modus operandi.

4) Réduction des déperditions causées par les désalignements inter-systèmes

La structuration des équipes Agiles (avec le rôle central du Product Owner) est très efficace. Il apparaît néanmoins que la coordination entre les teams peut être malaisée. Ces silos deviennent un vrai problème dans un système d’information de grande taille très interconnecté. En effet, ce qui est priorisé au niveau du sprint est ce qui a le plus de valeur pour le métier représenté. Dans le cas de plusieurs SI interconnectés, des données produites en amont, si elles sont fondamentales pour le système aval, peuvent être de faible valeur pour le métier pour lequel travaille l’équipe amont. De fait, elles ne sont pas positionnées prioritairement dans le backlog et sont arbitrées. De la même façon, des SI positionnés en aval peuvent avancer indépendamment des évolutions du SI amont.

Cette désynchronisation a des effets terribles car elle entraîne des dysfonctionnements permanents voire demande la réécriture de pans entiers. Dans les deux cas, le résultat est coûteux.

SAFe aborde heureusement ce problème en articulant les différentes équipes et systèmes via les ART (Agile Release Train) et les PI (Program Increments) qui permettent la mise en cohérence entre les chaînes de valeur et les cycles de livraisons. Ce fonctionnement est coordonné par trois rôles fondamentaux : le Solution Train Engineer (qui manage entre autres les interdépendances organisationnelles), le Solution Manager qui assure la cohérence de la vision métier et le System Architect qui apporte la vision systémique globale.

En conclusion

Oui SAFe optimise l’Agile et entraîne des baisses de coûts drastiques. Nous en voyons de nombreux exemples chez nos clients (voir ci-dessous) qui peuvent grâce à ces gains réorienter leurs activités vers l’innovation et la modernisation du SI.

 
 

Digital Workplace : Vers le « Choose Your Own Device and Application »

Le concept de Digital Workplace (poste de travail digital) cristallise l’évolution des entreprises vers la mobilité, le cloud et la data management. Traditionnellement, le concept de poste de travail englobe le hardware (PC, portables, mobiles), les applications de productivité (messagerie, Word, Powerpoint, Excel) et les applications métiers (ERP, CRM, PLM, Bancaire…). Les activités demandant de la déambulation, de l’information en mobilité (logistique, maintenance industrielle…) sont gérées sur des terminaux mobiles dédiés, tandis que les données sont gérées sur les serveurs de l’entreprise et sur les PC des collaborateurs. Cet ordonnancement a volé complètement en éclat, et à très grande vitesse, sous l’effet de la consumérisation de l’IT et de l’introduction massive de la mobilité dans les entreprises, par l’effet notamment de la numérisation croissante des processus.

La vitesse de ce changement fait que ce qui pouvait passer pour innovant il y a 2 ans est aujourd’hui la norme, voire dépassé. Par exemple, le fait d’équiper les commerciaux avec des tablettes sur lesquelles ils ont à disposition les données clients et la capacité à traiter un certain nombre d’actes (simulation, génération de contrat…) est maintenant monnaie courante. Or souvent, face à cette demande des métiers, les patrons de l’IT ont dû suivre le mouvement, se voyant « obligés » de fournir iPad et CRM dans l’urgence, sans qu’aient pu être abordés avec sérénité les questions d’architecture, de confidentialité, de sécurité, de management des données ou de choix de terminaux.

Mais déjà, les tendances évoluent vers d’autres horizons. Par exemple, la mise en place d’e-agence, d’e-store, la possibilité offerte de communiquer à distance dans des conditions de confort satisfaisantes (via des outils comme Skype) nous mettent face au concept de post-mobilité. Le poste de travail se fond dans un environnement plus large qui est l’espace de travail numérique, où les agents économiques interagissent à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise via des terminaux indifférenciés qui peuvent être des tablettes, des PC classiques, des téléphones portables, de simples écrans, qui appartiennent aux entreprises ou aux employés, indifféremment. Déjà demain se posera la question de l’optimisation de l’utilisation des objets connectés (vêtements répondant à la température…) et interactifs (Google glasses).

Pour accompagner ce phénomène de mobilité numérique (car il vaut mieux surfer la vague qu’être emporté), il y deux axes stratégiques sur lesquels les entreprises doivent se concentrer. Le premier consiste à permettre aux employés de conduire leurs activités de n’importe où avec le meilleur niveau de productivité et d’accès à l’information. Le second réside dans la capacité à délivrer des expériences mobiles et interactives aux clients et consommateurs, qui les feront revenir et demander plus.

 

Les grandes tendances de la digitalisation des process

Pour comprendre la lame de fond qui est en train de tout submerger sur son passage, citons simplement quelques chiffres : d’ici 2016, les smartphones et tablettes seront les objets courants de plusieurs milliards de consommateurs. 95% des employés effectueront des actes professionnels via leurs propres devices et 80% d’entre eux passeront une partie non négligeable de leur temps de travail hors de l’entreprise (au sens physique du terme). De ce fait, la demande d’IT mobile devient de plus en plus pressante, et ce en provenance de plusieurs catégories d’employés que sont les cadres dirigeants, les commerciaux, mais également, fait nouveau, les agents de maintenance itinérants ou les conseillers en agence (bancaire, postale, magasin) qui déambulent à l’intérieur des établissements en accueillant et accompagnant les clients.

Ceci vient en corolaire avec la consumérisation de l’IT via des téléphones, tablettes, phablettes, PC portables extra-fins utilisés pour usage personnel autant que professionnel, qui a poussé à l’introduction de l’iPhone (2007), iPad (2010), puis des gammes Samsung dans les entreprises. Dans le même temps, au titre de son usage personnel, une grande majorité des employés est maintenant habituée à manipuler de la donnée dans le Cloud, soit via les réseaux sociaux, soit via des services tels que DropBox et Google Docs. Il faut également prendre en compte que la valeur « paraître » prend parfois le pas sur la valeur business réelle. Les forces de vente et le marketing veulent donner une image moderne aux clients et prospects, ces clients s’attendent à des présentations vidéo, à des reportings financiers interactifs, les VP et Executives veulent aller en meeting avec des tablettes plutôt que des laptops.

Selon notre analyse du marché, la demande des employés pour des appareils mobiles modernes présentent ainsi des caractéristiques qui transcendent les organisations, et ce de plusieurs façons. La demande s’appuie sur des arguments de confort (démarrage rapide, autonomie augmentée…) ou de productivité (optimiser le temps de transport, faire certaines tâches de la maison…). De manière indéniable également, l’offre d’outils professionnels numériques avancés fait partie de l’attractivité de l’entreprise auprès de jeunes et des moins jeunes.

Au-delà de ces aspects d’usages, voit-on une réelle valeur ajoutée au sens « business » du terme ? La réponse est oui, et elle provient de la capacité à mettre en place des pratiques innovantes via la mobilité, notamment dans l’optimisation des processus métiers.

Aujourd’hui, c’est déjà hier: exemples concrets

Pour illustrer les ruptures fondamentales en cours, prenons deux exemples concrets. Un grand groupe industriel français, en charge de la maintenance d’installations électriques (pylônes, transformateurs, centrales électriques…) vient d’équiper ses agents de tablettes numériques qui ont plusieurs avantages : il n’y a plus de documentation à transporter, un logiciel gère une check-list d’actions de maintenance à conduire et produit un compte-rendu de visite directement télétransmis, les agents peuvent filmer ou photographier les pièces défectueuses et apporter la preuve du besoin de les changer, ce qui réduit les litiges, les données sont stockées et transmises via un Cloud privé, agrégées directement pour produire des rapports d’activités, et donner des statistiques immédiates sur l’état du parc, la fréquence des actes… En un seul exemple, nous venons de couvrir les notions d’Apps, de Mobilité, de Cloud et de Big Data. J’aime cet autre cas des agents d’intervention chez Orange qui ont l’agenda des visites sur leurs propres téléphones mobiles, et sur lesquels ils font également tourner leurs robots de contrôle !

Plus traditionnellement, un exemple d’application innovante à grande échelle est le remplacement de la documentation papier ou des terminaux industriels par de l’information dématérialisée consultables en multi-supports comme c’est le cas pour les équipes de pilotage d’avions (Airbus, Air France, BA, AA, UA) ou les personnels de bord (Emirates). A la SNCF, les contrôleurs sont maintenant équipés en terminaux mobiles qu’ils peuvent utiliser également en cas de management de crise. On retrouve les même cas de figure dans les opérations de maintenance et d’inspections, de distribution et de logistique.

Un des autres grands axes d’innovation tient dans la façon dont l’interaction avec les clients, dans le Retail notamment, évolue. Ainsi, on voit se développer en magasin l’utilisation de tablettes interactives dédiées (borne musique FNAC, Total) car cela est moins cher et plus flexible d’utilisation qu’une borne de type industriel. Dans une autre configuration, les tablettes sont utilisées par les vendeurs pour enregistrer les commandes, permettant ainsi d’éviter les queues en caisse et bien sûr de renforcer l’intimité de la relation au client (c’est le cas dans les AppleStore ou chez certains concessionnaires de voitures aux Etats-Unis). On voit même les tablettes dans les trains être louées en remplacement de lecteur de DVD.

Retours d’expérience sur les perspectives perçues par les DSI

Il y a clairement aujourd’hui un besoin pour nombre de DSI de ne pas être dépassés par le mouvement et d’afficher des stratégies digitales anticipatives, claires et pilotables. Or quand on les interroge, c’est surtout la perception de risque et d’impact sur les coûts qui ressort. Il existe en effet de nombreux facteurs de risques : sécurité, confidentialité, vols d’appareils…

Dans le même temps apparaissent de nouveaux coûts : augmentation du taux d’appareillage par employé, multiplication des gammes de produits à gérer, augmentation des coûts de communication dus à la 3G/4G, services additionnels (MDM, 24×7…), nouvelles plateformes à développer pour applications mobiles, revamping d’applications existantes pour qu’elles soient utilisables en mobilité…

Des usages nouveaux et complémentaires qui ne remplacent pas la bureautique traditionnelle

Il faut éviter la confusion consistant à penser que ces nouveaux usages et devices associés remplacent les outils traditionnels. Les tablettes, phablettes ou téléphones (iOS, Android, Windows RT) ne remplacent pas les PC et laptops. Ils sont utilisés pour les recherche médias, la lecture, la consultation. Par contre, ils ne le sont pas pour réaliser du travail productif au sens bureautique du terme (sur les suites Office, Open Source ou Google doc) ou toute tâche de saisie intensive ou multitâche.

L’interaction productive avec les applications « cœur de métiers » n’est pas non plus facilitée car on ne peut rendre ces dernières accessibles en ultra-mobilité sans un certain investissement (sans parler de réécriture complète de certains pans applicatifs). Et malgré la demande de mobilité, les laptops sont sous-utilisés, restant pour beaucoup au bureau.

Vers le CYODA (Choose Your Own Device and Apps)

Cela veut–il dire qu’il faut stopper le mouvement ? Bien sûr que non. A nouveaux usages, nouvelles approches. Il est en effet clair par exemple que l’approche BYOD est mal comprise. A la forte pression des cadres pour utiliser leur propre matériel, plus « hype », en entreprise, s’ajoute des réalités concrètes. Le niveau d’équipement fourni par les entreprises augmente (plus de tablettes, plus de Cloud, plus d’applications mobiles) pour répondre à la demande d’innovation. Et de ce fait, l’informatique d’entreprise rattrape l’informatique du particulier (Thales fournit des téléphones Samsung dernière génération à ses employés, le PMU équipe ses commerciaux avec des iPads).

En corolaire, l’interaction entre process de l’entreprise et vie privée fait que l’on va passer indifféremment de son informatique personnelle à celle de l’entreprise ou à celle de son client. L’appartenance du device devient moins importante que de savoir quelles applications on peut opérer, à partir d’où, et quand.

De fait, une DSI efficiente doit maintenant permettre d’aller indifféremment du « Bring Your Own Device » au « Choose Your Own Device and Application » (CYODA), correspondant à la livraison en « marque blanche » par l’entreprise de devices et applications (via des Apps Store internes à l’entreprise et/ou partagés).

Simplifier la complexité

Pour accompagner cette complexification et la rendre efficace et simple, il est préférable d’avoir une approche globale et anticipatrice. Par globale, nous entendons qu’il faut appréhender tous les axes de la stratégie numérique dans un même ensemble que nous appellerons le « Digital Workplace ». Placé au cœur de la relation entre les agents économiques (entreprise – employés – clients – consommateur – sous-traitants), il permet de cristalliser attentes et besoins et de les transformer en stratégies pragmatiques.

 

Il considère dans le même schéma à la fois :

  • le poste de travail (laptop, tablette, PC…et ses succédanées – messagerie, outils collaboratifs, RSE), MDM et la sécurité

  • la consumérisation de l’IT (BYOD et CYODA)

  • La digitalisation des process métier et de la relation aux consommateurs

  • La stratégie numérique au sens du digital marketing, de la vente et du support en mobilité et post-mobilité

Au cœur de cette démarche, la DSI (le I pouvant prendre plusieurs sens – Innovation – Information – Informatique) doit rester le grand ordonnateur en terme d’architecture, de sécurité, de management de la donnée et d’offre de services.

Pour ce faire, elle doit encore plus qu’aujourd’hui exercer un rôle « d’enabler » en proposant une gamme de services complète et cohérente. Et cette gamme de services doit être orientée vers des typologies d’acteurs via une segmentation simple, avec pour chacune un package mis à disposition en terme d’équipement, de sécurité, de services (Apps, Cloud…). Par exemple, un commercial peut avoir les même besoins qu’un vendeur en magasin ou qu’un agent de maintenance de terrain. Par contre, un directeur d’agence régional peut devoir fonctionner avec le même équipement qu’un DRH ou qu’un contrôleur de gestion.

Voici ainsi une façon simple de transformer la complexité en efficacité.

Optimisation des coûts

Les vertus de cette approche sont nombreuses, notamment celles de contrôler et optimiser l’évolution des coûts. En effet, en sachant en amont quelle stratégie d’équipement il faut avoir par type de profil, et en mettant cela en relation avec les effectifs, on sait anticiper les volumes d’achat et dégager de véritables stratégies de Sourcing. De la même façon, on saura faire des choix de management d’équipement (MDM) adapté. On saura aussi de manière efficace quelles activités sous-traiter ou conserver. On pourra réduire les volumes d’achats de devices exotiques ou très haut de gamme en laissant l’achat à l’employé.

Conclusion

La digitalisation évolue sans cesse. Les grands enjeux résident maintenant dans la faculté à créer et opérer l’interaction entre des espaces numériques en faisant le lien avec la réalité, avec la vie des gens. Dans cette perspective, la DSI restera toujours à la pointe en tant que grand ordonnateur de l’innovation en marche. D’ailleurs, celles qui ne franchissent pas ce pas sont dépossédées des choix (et perdent en budget et en impact). S’ouvrir sans perdre en contrôle n’est pourtant pas simple, surtout face à une multiplicité protéiforme des possibles. Dans ce cadre, il faut re-simplifier en identifiant ses clients, internes et externes, et en leur mettant à disposition ce qui, mis bout à bout, s’avère au global être le plus efficient.