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cost-optimization avec SAFe 

4 façons de faire du cost – saving avec SAFe

Il existe au moins 4 axes qui entrainent de vrais gains de performance par le passage en mode SAFe (indépendamment des gains déjà considérables liés au fonctionnement en Agile / Devops).

 1) Gestion budgétaire « sur-mesure » (Lean Budgeting) et par la valeur (Lean Portfolio Management)

L’Agile amène la notion de « budget connu ». Pour rappel, les trois dimensions d’un projet sont : le délai, le périmètre et le coût. Dans un projet classique, l’arbitrage se fait principalement sur le coût ou le périmètre. En Agile, le coût est fixe, connu ; c’est le périmètre qui est arbitré. Cette approche (vertueuse) entraîne hélas un biais peu adressé : l’équipe peut avoir tendance à s’autoalimenter en sujets et consomme ainsi l’ensemble de son budget qui pourrait être alloué à d’autres solutions. Lorsque les enveloppes ne sont révisées qu’annuellement (voire dans certain cas déterminées 6 mois avant le démarrage de l’exercice fiscal), il arrive qu’on arrive au syndrome bien connu des camions qui tournent dans la cour. La mise en place du Lean Budget (qui permet des révisions fréquentes) et du Lean Portfolio Management (qui base ces révisions sur la valeur) autorise à rééquilibrer au plus près des besoins et de l’intérêt général de l’entreprise. Il est ainsi donné la capacité à arrêter des « Features Teams » ou à réallouer leur capacité vers d’autres produits.

2) Weighted Shortest Job First ou le coût du délai comme indicateur cardinal

On peut considérer cet indicateur comme étant plus centré sur la valeur que sur la réduction de coût. Il apparaît clairement néanmoins qu’il permet des choix de réalisation plus sûrs, plus efficaces et qu’il favorise l’adhésion des métiers. Il est donc source de moindre déperdition d’énergie tout en maximisant la valeur délivrée. De plus, on peut considérer que le coût du délai s’applique aussi bien aux coûts IT qu’aux coûts métier.

De quoi parle – t- on ? le principe est fort simple. Il consiste à prioriser les features en mettant en relation le coût d’opportunité, ou autrement dit, combien cela couterait-il au métier de faire cela plus tard, et sous quelle échéance, et la durée de réalisation (qui peut se baser sur la taille de l’effort à réaliser la Feature, mais pas seulement – des contraintes d’architecture, ou de séquencement peuvent impacter également le délai). Le principe est de sélectionner en premier ce qui produira le plus de valeur en fonction du temps (le plus court possible) qu’il faut pour la faire.

Nous avons donc les trois ingrédients de la formule

Coût du délai pondéré = Coût du délai / Durée de réalisation

Evidemment, on choisira en premier le plus haut chiffre obtenu, comme illustré dans les exemples présentés ci-dessous.

3) Gains de productivité sur les activités de reporting et de gouvernance

Les tâches demandées au management de proximité évoluent. L’objectif est maintenant d’accompagner les équipes en favorisant les décisions collectives, en mode Kan-Ban, et en mettant en place des processus Lean (contractualisation Lean, budget Lean…). Le nouveau management doit se baser sur la responsabilisation des agents de terrain (la pyramide inversée) Lorsque cela est mis en place, nous constatons physiquement la baisse des demandes de reporting hyper-détaillés. Concomitamment les besoins d’équipes de PMO et de contrôle de gestion pléthoriques dédiées au data crunshing s’amenuisent. Nous voyons également les besoins de management de proximité baisser. Les gains en termes de ressources sont très importants, et permettent de recentrer l’activité sur le qualitatif. Par contre, cette approche demande un vrai effort de transformation de ces équipes vers un nouveau modus operandi.

4) Réduction des déperditions causées par les désalignements inter-systèmes

La structuration des équipes Agiles (avec le rôle central du Product Owner) est très efficace. Il apparaît néanmoins que la coordination entre les teams peut être malaisée. Ces silos deviennent un vrai problème dans un système d’information de grande taille très interconnecté. En effet, ce qui est priorisé au niveau du sprint est ce qui a le plus de valeur pour le métier représenté. Dans le cas de plusieurs SI interconnectés, des données produites en amont, si elles sont fondamentales pour le système aval, peuvent être de faible valeur pour le métier pour lequel travaille l’équipe amont. De fait, elles ne sont pas positionnées prioritairement dans le backlog et sont arbitrées. De la même façon, des SI positionnés en aval peuvent avancer indépendamment des évolutions du SI amont.

Cette désynchronisation a des effets terribles car elle entraîne des dysfonctionnements permanents voire demande la réécriture de pans entiers. Dans les deux cas, le résultat est coûteux.

SAFe aborde heureusement ce problème en articulant les différentes équipes et systèmes via les ART (Agile Release Train) et les PI (Program Increments) qui permettent la mise en cohérence entre les chaînes de valeur et les cycles de livraisons. Ce fonctionnement est coordonné par trois rôles fondamentaux : le Solution Train Engineer (qui manage entre autres les interdépendances organisationnelles), le Solution Manager qui assure la cohérence de la vision métier et le System Architect qui apporte la vision systémique globale.

En conclusion

Oui SAFe optimise l’Agile et entraîne des baisses de coûts drastiques. Nous en voyons de nombreux exemples chez nos clients (voir ci-dessous) qui peuvent grâce à ces gains réorienter leurs activités vers l’innovation et la modernisation du SI.