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Les meilleures pratiques pour passer une organisation en mode Agile

 

Les différentes expériences montrent que la mise en œuvre des méthodes Agile soulève des points de vigilance qui ne sont pas forcément évident avant la mise en pratique.

Premièrement, la méthode Agile préconise de former des équipes resserrées (8 à 10 personnes max- 4 à 8 en moyenne) dont le contingent majeur est celui des développeurs qui produisent le code. Il se trouve qu’il vaut mieux construire une équipe homogène en niveau de compétence qui progressera de façon cohérente. Le maillon faible devient vite pénalisant pour ses pairs.

Ensuite, L’efficacité d’une équipe agile repose sur :

  • La compétence de ses membres

  • La dynamique de groupe, basée sur une qualité relationnelle qui se construit de façon collaborative. L’individu grandit avec le groupe et réciproquement.

Cependant Une équipe constituée de gourous n’est pas nécessairement un gage de succès, car la gestion des égos se montre souvent problématique.

L’efficacité de l’équipe se mesure et est un indicateur de performance essentiel :

  • La progression se fait sur la durée grâce aux efforts portés sur le relationnel et la compétence, elle n’est pas linéaire.

  • Une équipe agile nécessite une attention constante pour parvenir à maturité, avec le soutien d’un coach Agile.

Il faut également savoir que l’apport du Coach Agile est essentiel tout au long de la vie des équipes et pas seulement au lancement.

La constitution d’équipes Agiles répond aux besoins fonctionnels des métiers. Le rôle du Product Owner (PO) est essentiel dans l’animation de cette relation. En effet, le « Produit » est un axe fort autour duquel constituer les équipes agiles. Outre la cohérence fonctionnelle, il apporte la stabilité nécessaire à la montée en compétence et à la maturité relationnelle, clés de la performance collective.

L’autonomie et l’autogestion sont des principes forts de l’agilité : chaque équipe évolue et décide de l’évolution de son produit dans le respect des attentes du client.

 Le passage du cycle en V au mode Agile transforme les process du projet. Les collaborateurs internes sont impactés, tout comme les prestataires doivent changer leurs modes de travail, leurs rôles et leurs interactions. Il est d’ailleurs essentiel d’aborder la transformation en partenariat avec les prestataires si l’on veut maximiser les chances de réussite.

À mesure que se construisent les équipes, la mise en place de communautés transverses (techniques, fonctionnelles, d’architecture / urbanisme …) permet d’assurer une cohérence, la réutilisabilité du code et la capitalisation sur l’expérience acquise.

Par ailleurs, un point important de la méthode Agile : le rôle du management intermédiaire se transforme ; de manager donneur d’ordre, il devient manager ressource auprès des équipes Agiles, avec un rôle plus « facilitateur de la transformation ».

Enfin, les freins « humains » sont culturels et personnels :

  • L’agilité responsabilise et implique fortement, ce qui déstabilise et fait perdre les repères aux « non investis ».

  • Le leadership devient naturel et non plus statutaire, ce qui provoque luttes de territoire, rétention d’information et autres sabotages d’initiatives.

  • La dynamique de transformation, avec une vision claire et partagée est essentielle pour « embarquer » l’organisation à transformer.

Nous verrons dans un prochain article les enjeux de la Transformation Agile.

Philippe Albrecht.