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L’Agile qui exclue et déstabilise

 

L’Agile, bien qu’étant une formidable solution de management innovante et efficace, peut ne pas convenir dans un premier temps ou être difficile à adopter pour de multiples raisons.

L’exclusion entre pairs

Un des premiers éléments à prendre en compte est la relation entre pairs.  Des employés peuvent se trouver laissés sur le bord du chemin si ils n’ont pas les codes du stand-up ou n’ont pas l’habitude de s’exprimer en public qui sont des bases du fonctionnement Agile. De la même façon, la difficulté à gérer du multitâches ou à prioriser nos activités collectivement peut être pénalisante, voir paralysante.

Des habitudes ont la vie dure qu’il faut perdre en passant en Agile.  La communication de couloir court-circuite l’avancement des sujets et ruine la confiance au sein des équipes. A l’inverse, une communication trop institutionnelle ralentit l’innovation et la spontanéité (réunions et grandes messes).

Au niveau des outils, les équipes qui sont souvent habituées à Excel et PowerPoint doivent changer. Ces outils sont souvent évacués de la méthode Agile pour laisser la place une communication collective, visuelle, murale et plus vivante. La transparence liée à cette façon de travailler n’est pas usuelle pour certaines équipes.

L’approche du Manifeste Agile peut aussi être malaisée car son application par certains Agilistes peut s’avérer très dogmatique, et l’individu qui n’est pas en parfaite conformité avec ses principes peut rapidement être rejeté de l’équipe.

Le reporting se révolutionne

On voit ainsi des équipes entières qui ne sont pas intégrées au cycle Agile ou qui en sont exclues. Si elles y sont intégrées, elles ne parviennent pas à trouver leur place dans le groupe, se raccrochent à Excel, PPT. Souvent, elles adoptent soit des comportements agressifs et de rejet, soit deviennent passives et se mettent progressivement à l’écart du groupe : cela peut se traduire par une absence notoire aux stand-ups, ou une absence de prise de parole.  

Dans l’autre sens, les équipes d’Agilistes peuvent parfois être quasi dogmatiques. Elles n’hésitent à exclure des membres s’ils ne sont pas dans le « mindset ».

L’Agile peut aussi être une source de déstabilisation du management de proximité. Concrètement, les managers rencontrent de gros problèmes de relais de la stratégie et des enjeux DSI ; en effet pour les équipes Agiles, la priorisation c’est le Product Owner, pas le management.

Surtout, il y a une faille majeure entre les outils traditionnels de reporting attendus, à savoir Excel et PowerPoint, et la promotion par les équipes des indicateurs Agiles et des suivis muraux comme les Burn-Up, Burn-charts, Kan Ban, etc.

De fait, le management de proximité est un peu comme une poule devant un couteau. Comment peut-il assurer le reporting vers le Top Management ? Comment faire le lien entre reporting de niveau Exécutif et indicateurs Agile ? Comment relayer la décision si on ne partage pas les indicateurs ?

 

La fin des silos

L’Agile est également une méthode qui déstabilise un monde en silos : travailler en Agile demande un état d’esprit multi – axial et plastique qui transcende l’organisation en silos et les guerres de périmètre.

Dans cet état d’esprit, il est nécessaire d’accepter la prise d’informations et d’orientations à l’extérieur de l’organisation ; la mise en place d’une communication au fil de l’eau via du management visuel, et d’une adaptation en fonction de cette dernière est également importante. Il faut laisser émerger voire promouvoir des actions trans-domaines en acceptant parfois d’être suiveur et non pas leader.

Cela entre en rupture avec les silos organisationnels : les mouvements traditionnels ascendants et descendants sont transversalisés. Dans un cas de figure classique, lorsque deux structures peuvent collaborer, les initiateurs doivent faire remonter la proposition le long de la pyramide hiérarchique jusqu’au CODIR, qui accepte ou non la collaboration et cela redescend jusqu’au deux initiateurs qui peuvent enfin travailler. Ce système engendre 2 à 3 mois de travail perdu. Le nouveau mode de travail en Agile impose de casser cela car il faut une grande réactivité et de l’autonomie.

L’agilité oblige à composer un réseau endogène (autres départements ou structures) et exogène (concurrence, partenaires, universités, écoles, …) à l’entreprise sans passer par le tampon managérial.

La perturbation de la politique d’emploi ascensionnelle

Il y a également une perturbation de la culture ascensionnelle dans les entreprises. Cela est notamment dû au fait que les jeunes nés dans l’Agile ne se projettent pas en tant que manager mais comme experts qui élargissent de manière horizontale leurs compétences. En corollaire, la pratique Agile, de toute façon, écrase drastiquement les niveaux hiérarchiques, et la transformation des managers existants dans des rôles agiles et Agile à l’échelle est un enjeu fondamental.

Les politiques RH doivent absolument être un accélérateur et un levier de cette évolution. Il est nécessaire de mettre à niveau les Référentiels RH et les chemins de carrière pour asseoir la culture agile et surtout donner une visibilité sur l’employabilité interne et externe.

 

La formidable valeur de l’inclusion

Il est donc important de ne laisser personne sur le bord du chemin et de s’appuyer autant que possibles sur les ressources internes, qu’il faut transformer.

Les ressources diplômées sont rares. Sachant que le marché de l’emploi est en grande tension sur cette tranche de population, l’actif humain prend une grande valeur et il faut capitaliser sur cet actif.

De plus, ces ressources portent l’ADN de l’entreprise. Ils ont une grande connaissance des process métiers, portent l’historique de la boîte, en connaissent les codes informels et ont des réseaux dans d’autres services. Il ne faut donc pas perdre non plus cet actif informel mais s’en servir. C’est évidemment plus facile à dire qu’à faire, mais nous vous proposerons par après des solutions (article de la semaine prochaine).

Elles coûtent cher également, car elles ont une certaine longévité dans l’entreprise. On ne peut pas se permettre de créer des structures de défaisance où on parquerait les gens dans des tâches sans intérêts comme des indiens dans une réserve. Économiquement, cela n’a aucun sens et cela reviendrait à immobiliser de l’actif (humain dans ce cas) à taux d’intérêt négatif.  

Le message serait d’ailleurs désastreux : il n’est pas possible de laisser sur le bord du chemin une partie de la population alors que l’entreprise agile promeut la vision collective, l’autonomisation, le décloisonnement et la bienveillance.

Ainsi, l’ humain est la principale richesse des entreprises (navré pour cette lapalissade).

Nous verrons dans un prochain article comment mener la Transformation d’une entreprise en mode Agile.

 

Philippe Albrecht.