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Les enjeux de l’Agile

 

 

  1. L‘Agile, une transformation profonde

 

L’Agile consiste en une dialectique permanente, et une collectivisation des décisions, ce qui la distingue principalement des méthodes dites classiques, en pyramide ou en V.

Le grand enjeu de l’Agile tient dans le partage en flux continu entre les métiers et l’IT. Des dialogues quotidiens permettent un partage de la fierté de l’objet conçu. Mais les rites de conception et de fabrication sont totalement nouveaux : ils demandent un engagement collectif, et sont basés sur la prise de parole. Le respect de la parole donnée est valorisé et posté au mur, à la vue de tous, tout comme les rapports d’activité, les Burn Charts, la priorisation, etc.

Les priorisations sont faites sur la base de contraintes (techniques, capacité) et d’opportunités business ou IT clairement exprimées. On dit souvent que le Product Owner donne la priorité métier, ce qui est vrai. Mais le schéma de réalisation, le backlog, est bien une décision collective.

Dans la cellularisation du Delivery, la vue holistique s’oppose à la vue Tayloriste.

Chaque membre de l ’équipe a une vue globale en permanence de l’objet conçu, et comprend fonctionnellement et techniquement de quoi il est question. Le planning est largement partagé et compris également, ce qui permet à chacun de comprendre à quel rythme et sur quelle intensité produire en fonction de sa place dans le processus de production.

La vue partielle de chaque équipe liée à un cycle de vie en cascade est explosée. En Agile, toutes les parties prenantes sont présentes tout au long du cycle de vie qui d’ailleurs enjambe largement la phase de développement pour englober la maintenance.

De fait, on ne parle plus de Projet et MCO mais de Produit. Sa production, son support et sa maintenance sont intégrées dans une même articulation et gérées par un même collectif.  Ainsi, les équipes de Production, d’Architecture Technique, de Tests et de Support sont parties prenantes dans les Sprints : il n’y pas de Sprint sans production de valeur. Il ne peut y avoir de Sprint dédié aux tests ou à une pure montée technique.

L’approche de l’Agile peut être qualifiée de frugale : c’est la production du juste nécessaire.

C’est la fin des grandes cathédrales. On produit le minimum nécessaire en fonction du budget et de la capacité. Le principe n’est de produire que ce qui est priorisé par la valeur.  Les petites demandes évolutives voire même correctives sont arbitrées en fonction de l’urgence client.

Le MVP (Minimal Viable Product) se concentre sur l’apprentissage et consiste à expérimenter au plus près du client, à apprendre et à valider ou pivoter… au plus bas coût possible.

La documentation est produite à son plus stricte nécessaire. On retrouve les Exigences, les grandes spécifications et le dossier d’architecture technique. L’idée est qu’il est de quoi permettre à une nouvelle équipe de reprendre le produit sans interruption du delivery.

On constate des baisses de coûts phénoménale sur les projets Agiles qui tiennent principalement à une baisse de 50 à 80% des coûts de MCO. Les équipes qui assurent la MCO sont les mêmes que celles qui développent le produit et elles le connaissent très bien (d ’où la productivité). Mais de plus, le Product Owner va arbitrer vers les nouvelles fonctions à valeur ajoutée plutôt que vers du correctif ou du petit évolutif qui apparaît moins urgent quand l’alpha et l’omega est le Time To Market.

La compression des phases allant de la conception au delivery puis au MCO est rendu possible par un processus de travail en mode stand – up et visuel , ce qui a de forts impacts sur le processus de travail. Le travail en mode Kan Ban ou autre méthode de stand up permet de collectiviser la priorisation et la décision. De fait, elle oblige à se positionner face à tous, ce qui entraîne

  • Une totale transparence entre les membres de l’équipe

  • Une prise de parole publique qui permet l’engagement de chacun vis-à-vis du collectif

  • Un partage ouvert sur les problématiques rencontrées et une résolution collégiale : solution de contournement, re priorisation, réallocation des ressources, …

Le pilotage de l’activité est affiché sur les murs, à la vue de tous, et réalisé à partir d’indicateurs signifiants pour les équipes – Burn Charts, … L’affichage et le suivi se font aussi via des applications dédiées.  Le pilotage ne passe plus par des Gantts, de l’EXEL et du PPT, mais est visuel et de ce fait se partage avec l’ensemble de l’organisation.

La méthode Agile implique a fortiori un management de nouvelle génération : le manager de type « TOP – DOWN » s’efface pour devenir un facilitateur, un coordinateur, qui permet d’obtenir les meilleures ressources, apaise les conflits, transmet la ligne stratégique et culturelle de l’entreprise, en donnant la ligne budgétaire, tout en respectant la dynamique du groupe et la personne qui l’exprime dans le groupe, s’intégrant ainsi au groupe lui-même.

Le management doit se conformer à un processus d’arbitrage réglé sur les besoins métiers : la priorisation du Product Owner passe avant la stratégie DSI.

D’autre part, la gestion de carrière doit s’adapter. Les rôles de l’Agile sont à définir et à présenter aux équipes : Scrum Master, Coach Agile, Product Owner, ... Leur mise en perspective en terme de carrière sont à chaîner, et l’employabilité à démontrer.

Dans le prochain article, nous approfondirons cette notion d’enjeux avec les menaces qui peuvent être perçues comme apportées par l’Agile.

 

Philippe Albrecht.